Если по окончании неуспешного проекта попытаться выяснить причины неудачи, вы получите список очень конкретных событий, которые помешали воплощению ваших замечательных планов. Например: заказчик в середине проекта изменил требования, заболел ведущий разработчик, подрядчики подвели и т.п. Разнообразие уникальных причин затрудняет их систематизацию и устранение. Создается впечатление, что это сплошной форс-мажор, с которым ничего нельзя сделать. Некоторые дыры затыкаются, но как говорится: "на каждый чих не наздравствуешься". А поскольку трудно понять, что нужно изменить в процессе, последующие проекты продолжают давать не самые лучшие результаты. Эта статья поможет понять, что больше, а что меньше влияет на успех и провалы проектов. Это позволит сконцентрировать внимание и ресурсы на более значимых факторах улучшения вместо того, чтобы тратить деньги и время впустую. 

Что означает "успешный проект" 

Прежде чем говорить об успехе следует определиться в том, что называть успешным проектом. Я встречал компании, в которых успешными считаются все проекты, на которых удалось заработать. В других - критерием успешности является установленная норма прибыли. В-третьих - соблюдение сроков и бюджета. В четвертых - решение поставленной бизнес-задачи. В статистических опросах встречается даже такой вариант успешности проекта: "принес удовольствие всем участникам". Я буду считать критерием успешности следующую обобщающую формулировку: Достижение цели проекта в рамках согласованных ограничений. Поскольку целями проекта может быть что угодно: достижение определенного ROI, создание инструмента, улучшение обслуживания клиентов и т.п., будем считать, что в ходе проекта все эти цели превратили в требования к функциональности. Проекты, которые превысили бюджет, опоздали по срокам или не поставили требуемый функционал, условно назовем "проблемные". Откровенно провальными будем считать проекты, которые были остановлены или были доведены до конца, но их результаты не были использованы. 
Исследования Standish Group, основанные на анализе 50000 проектов показывают следующую статистику:

Показательно, что за последние 8 лет процент успешных проектов вырос всего на 10%, а доля провальных проектов практически не изменилась. 

Что отличает успешные проекты 

Самый главный фактор - размер проекта. Если мы посмотрим, какой вклад в вышеприведенную статистику вносят крупные проекты, мы получим следующую картину:  

Если вы ведете крупные проекты - для вас это означает, что ни одна другая мера не позволит столь радикально улучшить положение дел, как разбиение крупного проекта на отдельные фазы, подпроекты, несущие самостоятельные результаты.  

Если вы занимаетесь небольшими проектами и их успех далек от приведенной статистики - читайте дальше. Все последующие факторы выявлены исследователями Standish Group по отношению к небольшим проектам и перечислены в порядке убывания влияния: 

• Поддержка спонсора проекта. Спонсор или владелец проекта - это не должность. Это роль, которая, как правило, предполагает полномочия выделения ресурсов на проект и ответственность за его результаты для бизнеса. Это человек - принимающий стратегические решения для проекта.
• Вовлеченность пользователей. Пользователи - это те, кто будет использовать продукт или решение, которое является результатом проекта. Под вовлеченностью имеется в виду фокусирование на реальных и наиболее значимых потребностях пользователя. Для этого нужно правильно идентифицировать ключевых пользователей, наладить хорошие отношения и коммуникацию с ними, регулярно получать обратную связь.
• Оптимизация объема работ. Имеется в виду грамотная оценка и правильная приоритизация. Здесь опять же важен предыдущий фактор. Из нижеприведенной диаграммы видно, что примерно половина всей создаваемой функциональности обычно оказывается не нужна пользователям:

• Квалифицированная команда.
• Профессионализм руководителя проектов. Его способности, знания и практический опыт.
• Гибкий процесс. В небольших проектах чаще используются Agile подходы, однако, как мы видим, в данном случае, выбор методологии не особо влияет на результат:

• Ясные бизнес-цели. Команда должна быть сфокусирована на них.
• Эмоциональная зрелость команды (включая спонсора и руководителя проекта). Это способность контролировать свои эмоции, общаться в позитивном ключе.
• Администрирование. Правила, формальные требования, отчетность, финансовый контроль и т.п.
• Инструменты и инфраструктура. В эту категорию включены управление ресурсами, управление требованиями, управление портфелем проектов, управление качеством, ПО управления и разработки.

Если присмотреться, то этот список состоит из двух типов факторов, которые условно можно назвать: "люди" и "обстоятельства". К первому типу я отношу влияние спонсора и руководителя проекта, а ко второму - все остальные. Конечно, если смотреть на обстоятельства, как на некую данность, в условиях которой приходится работать, то такое построение факторов в один ряд - может быть оправдано. Однако, одно из качеств хорошего руководителя - проактивность. Он не плывет по течению, он влияет на обстоятельства или формирует их. Вот что я имею в виду, рассматривая каждый из вышеприведенных факторов в отдельности: 

Вывод: для небольших проектов есть всего 2 решающих фактора его успеха. Это вовлеченность в проект спонсора и выбор руководителя проекта. Все остальные - являются производными их компетентности и взаимодействия. Вышеприведенные приоритеты можно использовать для расстановки акцентов в их работе.